Интервью с художественным руководителем Большого театра Александром Ведерниковым.
Ситуация в экономике сегодня напрямую отражается на функционировании искусства. По мнению художественного руководителя ГАБТа Александра Ведерникова, сейчас, в разгар финансового кризиса, самое время начать преобразования в музыкальных театрах России. О том, каким ему видится комплекс антикризисных мер, АЛЕКСАНДР ВЕДЕРНИКОВ рассказал корреспонденту РБК daily Майе КРЫЛОВОЙ.
— Александр Александрович, к каким переменам в российской опере и в опере Большого театра необходимо сегодня приступить?
— Человеческая психика так устроена, что, когда все благополучно, никто не хочет структурных и функциональных изменений. А во время кризиса люди вынуждены на такие изменения идти. Так что теперь самое время совершать преобразования. Сегодня, на мой взгляд, главная проблема музыкальных театров России в том, что они существуют обособленно друг от друга, как несообщающиеся сосуды. Понятно, что проблемы у Самарского театра и у Большого театра во многом разные, что возможности центральных театров в целом гораздо больше. Но связать музыкальные коллективы страны можно и нужно за счет общности организационных процессов. Нужна всякого рода кооперация, что особенно актуально во время кризиса. Это и деньги сэкономит, и повысит качество спектаклей, что важно прежде всего для зрителя. Большой и Мариинский театры живут особенно обособленно от других театров страны. Конечно, в последнее время активизировались наши гастроли по России, но этого мало. Мы должны сделать акцент на постановочной копродукции с коллективами страны — если, конечно, позволят размеры сцены провинциальных театров. Это правильно и политически, и экономически, и с просветительской точки зрения.
— Что мешает введению такой системы?
— Государство должно стратегически взглянуть на свою театральную политику. У нас театры в некоторых вопросах до сих пор живут по постановлениям Совнаркома 30-х годов прошлого века. Для сотрудничества необходимо менять российское законодательство. К примеру, для творческих людей необходимо введение статуса свободного профессионала. Это даст возможность лучшим кадрам страны работать по всей России. Сегодня же и Большой театр не может пользоваться талантливыми людскими ресурсами, которые существуют в стране, и провинция не в состоянии приглашать лучшие голоса и режиссерские кадры из столиц.
Кроме того, в России нет рынка оперных певцов, что противоречит мировой практике. Во всем мире певец, предлагая театрам свой голос, делает это через агента. Дело певца — петь, дело дирижера — дирижировать, а дело агента — рассказывать театрам и филармониям, какой его клиент талантливый. Такое есть лишь в российском шоу–бизнесе, потому что там сложился активный рынок. В области же академической музыки у нас рынка нет. Да и профессиональных агентов почти нет. Артисты тоже не готовы к этому психологически, они не хотят платить агентам деньги. А система филармоний с театрами, исторически у нас сложившаяся, совершенно не предполагает свободного обмена артистами. Певцы и музыканты сидят в штате и на зарплате и должны где-то держать трудовую книжку, в то время как везде в мире работники нашего цеха свободно работают по контрактам.
— Судя по вашим ответам, вы сторонник активного участия государства в жизни театров.
— Да, стране нужны структурные преобразования в области культуры. Например, нужно разобраться с количеством оперных театров. У нас театр, раз открывшись, существует бесконечно, по самому факту его открытия. Но неплохо бы понять зачем? К примеру, откуда взяться хорошим голосам в местном музыкальном театре, если в городе нет консерватории? Недавно я был на интересном мероприятии — Всероссийской встрече трубачей. И там молодой музыкант меня спрашивает: «У нас в области спектакли в оперном театре идут на крайне низком художественном уровне. Должен ли я советовать людям идти в оперу, на классику, или лучше их предостеречь?» Я ответил, что лучше уж предостеречь. В противном случае у людей испортится музыкальный вкус и пропадет охота вообще ходить в оперу.
Может быть, в каких-то случаях вместо нескольких архаичных и бедных оперных театров стоит сделать один — богатый, творчески укомплектованный, активно гастролирующий, способный на достойном уровне духовно «окормлять» публику большого региона? Еще одна проблема, о которой активно говорит директор Большого театра Анатолий Иксанов. В России запрещено совместное учредительство театров. Но это же неразумно! Будь закон иным, театры могли бы финансироваться одновременно на нескольких уровнях — федеральном, областном, городском, частном… Что опять-таки актуально во времена финансовых потрясений.
— Вернемся к ГАБТу. Не придется ли Большому театру менять афишу, приспосабливая ее ко вкусам консервативного массового зрителя, чтобы народ в кризис «голосовал рублем» и покупал билеты в оперу?
— Да, публика Большого любит реалистическую режиссуру. Наиболее продвинутые зрители мало ходят к нам на оперные спектакли. Я считаю, оперный театр, тем более Большой, должен ориентироваться именно на культурного зрителя, но проблема в том, что такой зритель скорее пойдет в консерваторию или в драму. Корни этого явления — в недавней художественной истории оперы ГАБТа: в 80—90-е годы она пережила довольно депрессивный период, и я неоднократно общался с образованными людьми, которых жизнь просто отучила к нам приходить. Вы скажете, что это меньшинство. Но в рамках четырнадцатимиллионного города нам хватило бы и меньшинства.
Большой на протяжении своей истории вообще имел мало возможностей быть просто музыкальным театром. Он становился национальным символом, придворным театром, хранителем традиций, музеем, культурным знаком… А в привилегии быть именно театром история ему часто отказывала. Это положение дел отразилось и на распределении обязанностей внутри руководства театра. Приоритеты в принятии решений у нас в основном административные, а не творческие. Тем самым Большой во многом лишается возможности быть «зеркалом» процессов, которые происходят в обществе. Быть по-настоящему современным. Сейчас эта проблема особенно актуальна — я надеюсь, что реконструкция Большого рано или поздно закончится, но сейчас все так заняты затянувшейся стройкой, что никто не думает о том, каким войдет театр в эти стены. Я делаю все возможное для того, чтобы «музыкальное сердце» театра забилось по-новому, но, признаюсь, для этого не всегда хватает административных рычагов.
— Вы хотите воспитывать публику, повышать ее уровень?
— Да. Для этого в числе прочих мер нужно менять систему проката спектаклей. Мы приучили публику, что на одни и те же названия она должна ходить до посинения. Для новой продукции у зрителей не остается ни времени, ни душевных сил. У российской публики нет понимания, что каждый спектакль имеет сценическую жизнь, конечную во времени. У нас так и говорят с укоризной: «Режиссер Черняков сделал эту странную версию «Онегина», и что, спектакль так и будет теперь идти на сцене Большого театра?» Кризис должен подтолкнуть и к изменению системы проката. Я уверен, что нам придется в той или иной степени переходить с репертуарного на «блочный» показ, как принято в большинстве музыкальных театров мира. Это позволит лучше отрепетировать постановки и поднимет качество спектаклей. Важно лишь, чтобы репертуар в московских оперных театрах не был схожим. Чтобы в городе одновременно не показывали три «Травиаты» и четыре «Кармен». Тут снова нужна кооперация театров, уже на этапе обдумывания новых постановок и сверки планов. Если кризис затянется и вопрос заполнения зрительного зала обострится, к этому мы обязательно придем.
Конечно, все это трудные решения. ГАБТ исторически чрезвычайно инерционная система, к тому же избыточная с точки зрения количества работающих в нем людей. Да и количество названий в афише я бы тоже убавил. Понимаю, что высказываю непопулярную точку зрения. Но в ситуации, когда в Москве несколько оперных театров и все они охотятся за зрителями, я бы сократил количество названий, но при этом сделал резкий упор на качество. И такой рецепт я бы рекомендовал не одному лишь Большому, а любому крупному и знаменитому театру страны.
— Но практика показывает, что у нас в отличие от Запада билеты начинают плохо продаваться, если театр долго прокатывает одно название.
— Это вопрос маркетинга. Вопрос точного знания, кто твой зритель. К примеру, система абонементов вырабатывает у зрителя привычку к систематическому посещению театра. Или понятие «целевые зрительские группы» — дети, к примеру, или сельские жители. В миланском театре «Ла Скала» существует программа «Ла Скала» для рабочих». Это не означает, что пролетариату «впаривают» оперный второй сорт. Это специальная программа пропаганды оперного искусства в широких массах, определенные способы распространения билетов и определенная ценовая политика. А у нас театры в столицах мало работают со зрителями. Просто сидят кассиры в кассах и ждут, когда к ним придут покупать билеты. Нужно делать иначе. У каждого оперного спектакля своя, если можно так выразиться, публикоёмкость. У спектакля на музыку Чайковского она одна, у Стравинского — другая. При советской власти оперы прокатывались десятилетиями. Теперь это невозможно. Если «трудного» для восприятия Стравинского играть блоками, то снимется проблема заполняемости зала на постановках его опер. Театр так и спланирует заранее: к примеру, «Похождения повесы» пройдут семь раз — и все. И под этот показ провести мощную пиар-кампанию.
— Известно, что после шума, вызванного показами опер «Дети Розенталя» и «Евгений Онегин», некоторые зрители писали письма в государственные инстанции вплоть до президента, в которых изливали негодование: мол, ГАБТ утрачивает классические традиции, театр гибнет. Как бы вы ответили таким зрителям?
— Я и сам регулярно получаю подобные послания. Мне кажется, одна из привилегий Большого заключается в том, что в этом театре должно быть все. И музейно-академические постановки, и современные. А чисто психологически… Если зритель был на спектакле и спектакль ему понравился, вряд ли этот человек побежит к письменному столу и напишет послание с благодарностью директору или музыкальному руководителю: какие вы, ребята, молодцы, как у вас все замечательно. Нет, зритель схватится за перо в том случае, если постановка ему, как говорится, не легла на душу. И назревает вопрос: почему бы такому зрителю не реализовать свое право на выбор? Если вам не нравятся «Дети Розенталя», идите на «Царскую невесту» в нашем же театре. А если не подходит наш «Евгений Онегин», это прекрасный повод посетить иные версии оперы в других театрах города и страны.
Александр Ведерников работал в Московском академическом музыкальном театре им. Станиславского и Немировича-Данченко, был художественным руководителем и главным дирижером основанного им симфонического оркестра «Русская филармония». В 2001 году назначен на пост главного дирижера — музыкального руководителя Большого театра. Под его руководством осуществлены постановки опер «Адриенна Лекуврер», «Огненный ангел», «Летучий голландец». В 2008 году выпустил премьеру оперы «Сказание о невидимом граде Китеже и деве Февронии».
Ситуация в экономике сегодня напрямую отражается на функционировании искусства. По мнению художественного руководителя ГАБТа Александра Ведерникова, сейчас, в разгар финансового кризиса, самое время начать преобразования в музыкальных театрах России. О том, каким ему видится комплекс антикризисных мер, АЛЕКСАНДР ВЕДЕРНИКОВ рассказал корреспонденту РБК daily Майе КРЫЛОВОЙ.
— Александр Александрович, к каким переменам в российской опере и в опере Большого театра необходимо сегодня приступить?
— Человеческая психика так устроена, что, когда все благополучно, никто не хочет структурных и функциональных изменений. А во время кризиса люди вынуждены на такие изменения идти. Так что теперь самое время совершать преобразования. Сегодня, на мой взгляд, главная проблема музыкальных театров России в том, что они существуют обособленно друг от друга, как несообщающиеся сосуды. Понятно, что проблемы у Самарского театра и у Большого театра во многом разные, что возможности центральных театров в целом гораздо больше. Но связать музыкальные коллективы страны можно и нужно за счет общности организационных процессов. Нужна всякого рода кооперация, что особенно актуально во время кризиса. Это и деньги сэкономит, и повысит качество спектаклей, что важно прежде всего для зрителя. Большой и Мариинский театры живут особенно обособленно от других театров страны. Конечно, в последнее время активизировались наши гастроли по России, но этого мало. Мы должны сделать акцент на постановочной копродукции с коллективами страны — если, конечно, позволят размеры сцены провинциальных театров. Это правильно и политически, и экономически, и с просветительской точки зрения.
— Что мешает введению такой системы?
— Государство должно стратегически взглянуть на свою театральную политику. У нас театры в некоторых вопросах до сих пор живут по постановлениям Совнаркома 30-х годов прошлого века. Для сотрудничества необходимо менять российское законодательство. К примеру, для творческих людей необходимо введение статуса свободного профессионала. Это даст возможность лучшим кадрам страны работать по всей России. Сегодня же и Большой театр не может пользоваться талантливыми людскими ресурсами, которые существуют в стране, и провинция не в состоянии приглашать лучшие голоса и режиссерские кадры из столиц.
Кроме того, в России нет рынка оперных певцов, что противоречит мировой практике. Во всем мире певец, предлагая театрам свой голос, делает это через агента. Дело певца — петь, дело дирижера — дирижировать, а дело агента — рассказывать театрам и филармониям, какой его клиент талантливый. Такое есть лишь в российском шоу–бизнесе, потому что там сложился активный рынок. В области же академической музыки у нас рынка нет. Да и профессиональных агентов почти нет. Артисты тоже не готовы к этому психологически, они не хотят платить агентам деньги. А система филармоний с театрами, исторически у нас сложившаяся, совершенно не предполагает свободного обмена артистами. Певцы и музыканты сидят в штате и на зарплате и должны где-то держать трудовую книжку, в то время как везде в мире работники нашего цеха свободно работают по контрактам.
— Судя по вашим ответам, вы сторонник активного участия государства в жизни театров.
— Да, стране нужны структурные преобразования в области культуры. Например, нужно разобраться с количеством оперных театров. У нас театр, раз открывшись, существует бесконечно, по самому факту его открытия. Но неплохо бы понять зачем? К примеру, откуда взяться хорошим голосам в местном музыкальном театре, если в городе нет консерватории? Недавно я был на интересном мероприятии — Всероссийской встрече трубачей. И там молодой музыкант меня спрашивает: «У нас в области спектакли в оперном театре идут на крайне низком художественном уровне. Должен ли я советовать людям идти в оперу, на классику, или лучше их предостеречь?» Я ответил, что лучше уж предостеречь. В противном случае у людей испортится музыкальный вкус и пропадет охота вообще ходить в оперу.
Может быть, в каких-то случаях вместо нескольких архаичных и бедных оперных театров стоит сделать один — богатый, творчески укомплектованный, активно гастролирующий, способный на достойном уровне духовно «окормлять» публику большого региона? Еще одна проблема, о которой активно говорит директор Большого театра Анатолий Иксанов. В России запрещено совместное учредительство театров. Но это же неразумно! Будь закон иным, театры могли бы финансироваться одновременно на нескольких уровнях — федеральном, областном, городском, частном… Что опять-таки актуально во времена финансовых потрясений.
— Вернемся к ГАБТу. Не придется ли Большому театру менять афишу, приспосабливая ее ко вкусам консервативного массового зрителя, чтобы народ в кризис «голосовал рублем» и покупал билеты в оперу?
— Да, публика Большого любит реалистическую режиссуру. Наиболее продвинутые зрители мало ходят к нам на оперные спектакли. Я считаю, оперный театр, тем более Большой, должен ориентироваться именно на культурного зрителя, но проблема в том, что такой зритель скорее пойдет в консерваторию или в драму. Корни этого явления — в недавней художественной истории оперы ГАБТа: в 80—90-е годы она пережила довольно депрессивный период, и я неоднократно общался с образованными людьми, которых жизнь просто отучила к нам приходить. Вы скажете, что это меньшинство. Но в рамках четырнадцатимиллионного города нам хватило бы и меньшинства.
Большой на протяжении своей истории вообще имел мало возможностей быть просто музыкальным театром. Он становился национальным символом, придворным театром, хранителем традиций, музеем, культурным знаком… А в привилегии быть именно театром история ему часто отказывала. Это положение дел отразилось и на распределении обязанностей внутри руководства театра. Приоритеты в принятии решений у нас в основном административные, а не творческие. Тем самым Большой во многом лишается возможности быть «зеркалом» процессов, которые происходят в обществе. Быть по-настоящему современным. Сейчас эта проблема особенно актуальна — я надеюсь, что реконструкция Большого рано или поздно закончится, но сейчас все так заняты затянувшейся стройкой, что никто не думает о том, каким войдет театр в эти стены. Я делаю все возможное для того, чтобы «музыкальное сердце» театра забилось по-новому, но, признаюсь, для этого не всегда хватает административных рычагов.
— Вы хотите воспитывать публику, повышать ее уровень?
— Да. Для этого в числе прочих мер нужно менять систему проката спектаклей. Мы приучили публику, что на одни и те же названия она должна ходить до посинения. Для новой продукции у зрителей не остается ни времени, ни душевных сил. У российской публики нет понимания, что каждый спектакль имеет сценическую жизнь, конечную во времени. У нас так и говорят с укоризной: «Режиссер Черняков сделал эту странную версию «Онегина», и что, спектакль так и будет теперь идти на сцене Большого театра?» Кризис должен подтолкнуть и к изменению системы проката. Я уверен, что нам придется в той или иной степени переходить с репертуарного на «блочный» показ, как принято в большинстве музыкальных театров мира. Это позволит лучше отрепетировать постановки и поднимет качество спектаклей. Важно лишь, чтобы репертуар в московских оперных театрах не был схожим. Чтобы в городе одновременно не показывали три «Травиаты» и четыре «Кармен». Тут снова нужна кооперация театров, уже на этапе обдумывания новых постановок и сверки планов. Если кризис затянется и вопрос заполнения зрительного зала обострится, к этому мы обязательно придем.
Конечно, все это трудные решения. ГАБТ исторически чрезвычайно инерционная система, к тому же избыточная с точки зрения количества работающих в нем людей. Да и количество названий в афише я бы тоже убавил. Понимаю, что высказываю непопулярную точку зрения. Но в ситуации, когда в Москве несколько оперных театров и все они охотятся за зрителями, я бы сократил количество названий, но при этом сделал резкий упор на качество. И такой рецепт я бы рекомендовал не одному лишь Большому, а любому крупному и знаменитому театру страны.
— Но практика показывает, что у нас в отличие от Запада билеты начинают плохо продаваться, если театр долго прокатывает одно название.
— Это вопрос маркетинга. Вопрос точного знания, кто твой зритель. К примеру, система абонементов вырабатывает у зрителя привычку к систематическому посещению театра. Или понятие «целевые зрительские группы» — дети, к примеру, или сельские жители. В миланском театре «Ла Скала» существует программа «Ла Скала» для рабочих». Это не означает, что пролетариату «впаривают» оперный второй сорт. Это специальная программа пропаганды оперного искусства в широких массах, определенные способы распространения билетов и определенная ценовая политика. А у нас театры в столицах мало работают со зрителями. Просто сидят кассиры в кассах и ждут, когда к ним придут покупать билеты. Нужно делать иначе. У каждого оперного спектакля своя, если можно так выразиться, публикоёмкость. У спектакля на музыку Чайковского она одна, у Стравинского — другая. При советской власти оперы прокатывались десятилетиями. Теперь это невозможно. Если «трудного» для восприятия Стравинского играть блоками, то снимется проблема заполняемости зала на постановках его опер. Театр так и спланирует заранее: к примеру, «Похождения повесы» пройдут семь раз — и все. И под этот показ провести мощную пиар-кампанию.
— Известно, что после шума, вызванного показами опер «Дети Розенталя» и «Евгений Онегин», некоторые зрители писали письма в государственные инстанции вплоть до президента, в которых изливали негодование: мол, ГАБТ утрачивает классические традиции, театр гибнет. Как бы вы ответили таким зрителям?
— Я и сам регулярно получаю подобные послания. Мне кажется, одна из привилегий Большого заключается в том, что в этом театре должно быть все. И музейно-академические постановки, и современные. А чисто психологически… Если зритель был на спектакле и спектакль ему понравился, вряд ли этот человек побежит к письменному столу и напишет послание с благодарностью директору или музыкальному руководителю: какие вы, ребята, молодцы, как у вас все замечательно. Нет, зритель схватится за перо в том случае, если постановка ему, как говорится, не легла на душу. И назревает вопрос: почему бы такому зрителю не реализовать свое право на выбор? Если вам не нравятся «Дети Розенталя», идите на «Царскую невесту» в нашем же театре. А если не подходит наш «Евгений Онегин», это прекрасный повод посетить иные версии оперы в других театрах города и страны.
Александр Ведерников работал в Московском академическом музыкальном театре им. Станиславского и Немировича-Данченко, был художественным руководителем и главным дирижером основанного им симфонического оркестра «Русская филармония». В 2001 году назначен на пост главного дирижера — музыкального руководителя Большого театра. Под его руководством осуществлены постановки опер «Адриенна Лекуврер», «Огненный ангел», «Летучий голландец». В 2008 году выпустил премьеру оперы «Сказание о невидимом граде Китеже и деве Февронии».
Майя КРЫЛОВА, РБК dayli,
5 февраля 2009 г.
5 февраля 2009 г.
«Государство должно стратегически взглянуть на театральную политику»
